The limits of business models

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L’adhésion sociale…la gestion de l’impact sociétal ET de l’image

Il y a quelques mois, je suis tombé sur un nouveau terme: « L’adhésion sociale ».

J’avoue avoir été sceptique au départ. Je voyais là un nouveau mot qui, mal utilisé, pourrait être le nouveau « green-washing » ou « cause-marketing ». J’ai donné la chance aux coureurs tout en ayant l’intuition qu’une chose intéressante pouvait se cacher derrière cette expression.

Après-réflexion, j’ai aiguisé mes crayons feutres et nettoyé mon tableau blanc pour modéliser ce concept. Je voulais simplifier, voir modéliser, ce concept qui me troublait encore un peu.

C’est dans cette réflexion créative que j’ai isolé ce qui me dérangeait. En fait, ma crainte résidait dans le fait que si ce concept n’était utilisé que comme une stratégie d’image, ça pourrait devenir un risque pour l’organisation. Qu’il y avait donc deux axes à ce concept, celui de l’image (nous ne nous en sortons pas) mais également, celui de l’IMPACT. (moment de révélation…).

C’EST DANS LA COMBINAISON D’UNE DÉMARCHE D’IMPACT POSITIF ET D’AMÉLIORATION DE L’IMAGE DE L’ORGANISATION QUE SE CRÉER L’ADHÉSION SOCIALE.

Simon Robert

En créant deux axes conceptuels, nous en venons à un schéma à quatre zones:

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En fait, ce schéma nous explique pourquoi les équipes de communication/marketing n’aiment pas le concept d’acceptabilité sociale. C’est parce qu’il se situe dans une zone négative d’image et d’impacts et présuppose une situation péjorative. (si vous mettez une démarche d’acceptabilité en place, cela peut-il dire que vous étiez, en partie, inacceptable?) Si vous pensez être dans cette zone, cela veut simplement dire que vous avez un potentiel d’amélioration ÉNORME, et ça peut être très stimulant! #verreàmoitiéplein

Ce schéma devient intéressant quand nous regardons les autres zones.

Si votre impact est positif, mais que votre image est négative, il est grand temps d’améliorer votre stratégie de communication/marketing…

Si vos impacts sont négatifs, mais que votre réputation est positive, tant mieux pour vous, mais vous avez une épée de Damoclès au dessus de la tête et vous devez gérer ce risque ÉNORME sur votre réputation. En bref, vous pourriez perdre votre capital social avec une seule mauvaise presse au mauvais moment…

La zone d’adhésion sociale est la zone où nous voulons tous être. Mais cela présuppose que vous connaissez bien vos enjeux et que vous avez une démarche d’amélioration continue de ces derniers en place. Cela présuppose également que vos communications/marketing sont au courant, sont humbles et transparents dans cette approche. Idéalement, vous impliquez même des parties prenantes externes dans l’amélioration de vos impacts. C’est plus demandant et plus complexe que les approches traditionnelles. Ça demande de nouvelles compétences et une attitude propice à l’innovation et la créativité. C’est également une approche qui plaît ÉNORMÉMENT aux nouvelles générations que nous tentons tous de recruter dans nos organisations car ça transforme leurs travail, en vocation.

ATTENTION: Ce schéma ne vous permet pas d’évaluer si votre entreprise est acceptable ou non! Il est utile pour démontrer que vous ne devriez pas gérer votre image et vos impacts séparément si vous voulez en tirer le maximum de bénéfices. Il démontre simplement que, pour susciter l’adhésion sociale, vous avez besoin d’une stratégie intégrée.

7 RAISONS POURQUOI MESURER LA RSE EST COMPLEXE

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Ce blogue existe depuis la fin de 2010. Il a été créé, au départ, pour naviguer les nouveaux concepts liés à la gestion du développement durable. Avec le temps, plusieurs sujets ont été traités : la gestion du risque, la culture d’entreprise, l’innovation, la psychologie du changement à la gestion de la marque et j’en passe. Toutefois, la trame de fond est celle de la planification stratégique et de la mesure de la performance. Ces sujets hantent le quotidien de la plupart des gestionnaires en responsabilité sociétale dans les grandes et moins grandes organisations. Ce billet ne tente pas de trouver la solution, mais bien de cerner la problématique.
Par ailleurs, mon fil twitter regorge d’articles à ce sujet. En voici quelques-uns :

Outre la panoplie de “livres blancs” des firmes spécialisées, de recherches académiques (voir les sommaires du REDD), de standards internationaux comme ISO26000 et nationaux (comme BNQ21000), la « quête » de la démonstration de la création de valeur est omniprésente pour les praticiens.

Si vous êtes dans le domaine, vous savez qu’il est difficile de parler de responsabilité d’entreprise sans un peu de sémantique pour bien camper l’argumentaire.

Voici donc la définition de la responsabilité sociétale :

La responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui :

  • contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société;

  • prend en compte les attentes des parties prenantes;

  • respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de comportement;

  • est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations

Maintenant, prenons chaque éléments de cette définition, et découvrons nos 7 raisons :

Les décisions et activités d’une organisation

Évidemment, la base de la responsabilité d’une organisation se situe dans ses opérations. Or, la complexité grandissante de nos marchés ont fait en sorte que les structures corporatives, et la gestion de projet inhérente sont, en soient, complexes. La notion de « chaîne de valeur » popularisée dans l’industrie manufacturière, reprend de l’ampleur comme solution potentielle pour comprendre la complexité de nos processus de gestion. Comble de complexité, les chaînes de valeur sont maintenant décentralisées… et comprennent des paramètres extra-financiers…

Première raison : La complexité de nos opérations

Les impacts sur la société et l’environnement

La complexité grandissante de nos opérations est, évidemment, en réponse à un environnement plus complexe. La gestion des impacts directs de nos opérations (eau, énergie, matière résiduelles, investissements communautaires, taux de roulement, mobilisation des employés, etc…) est maintenant une saine pratique de gestion. Toutefois, les impacts indirects comme la quantification des GES « scope 2 et 3 » ou la gestion d’impact chez nos fournisseurs demandent un nouveau type d’ouverture et de collaboration. De plus, le consensus sociétal nécessaire pour la quantification uniforme des impacts est encore un défi.

Deuxième raison : La complexité de « l’écosystème » de notre organisation.

Un « comportement » éthique et transparent

La notion de « comportement éthique » est définie comme un des principes de base de la responsabilité sociétale. ISO26000 définit ce comportement comme un « comportement conforme aux principes acceptés d’une conduite juste ou bonne dans le contexte d’une situation particulière, et en cohérence avec les normes internationales de comportement »… Votre organisation a probablement un code d’éthique depuis un bon nombre d’années. Son enjeu principal est sûrement la notion d’usage des ressources corporatives et de prévention de la corruption. La notion de conduite juste et bonne y demeure sûrement ambiguë.

Troisième raison : L’ambiguïté de la conduite juste ou bonne et sa variabilité selon le contexte sociologique

Le développement durable

ISO 26000 nous dit que le développement durable peut être considéré comme une façon d’exprimer les attentes plus larges de la société en général. C’est pourquoi ce concept englobant la société est souvent « mal-adapté » à la réalité d’une organisation (plus micro). En fait, il doit être « traduit » dans une forme « organisationnelle ». De plus, bien que les enjeux globaux qu’il regroupe touchent nos organisations, c’est à un niveau national et de relations internationales que ces enjeux sont directement adressés. Mise à part certaines associations sectorielles ou de très grandes organisations, peu de progrès ont été fait en ce sens. Malgré tout les travaux en ce sens, nous ne sommes qu’au balbutiement d’une innovation collaborative de grandes organisations vers le développement durable.

Quatrième raison : Nos organisations ne sont qu’une DES parties prenantes des enjeux de développement durable.

Les attentes des parties prenantes

De nombreux textes ont été réalisés sur la prise en compte des enjeux de nos parties prenantes. Il existait même une norme AA1000 pour nous aider en ce sens. Le GRI le demande… Tout le monde s’entend, c’est important de se parler et de se comprendre. Quand on est deux, une partie prenante et une organisation, c’est une chose. Qu’en est-il quand plusieurs parties prenantes voient les choses différemment?

De plus, et c’était mon principal commentaire lorsqu’on m’a demandé de réviser une revue de littérature en ce sens, quels sont les processus dans les organisations qui nous permettent d’intégrer ces préoccupations? Une fois les préoccupations de mes parties prenantes récoltées, comment intégrer ce nouveau contenu dans mes opérations? À qui m’adresser avec toute cette information? Est-ce un enjeu de communication? D’affaires publiques? De planification stratégique? De relations communautaires?

Cinquième raison : La « matérialité relative » de nos enjeux 

Respect des lois et normes internationales de comportement

De plus en plus de lois et normes régissent les entreprises et leur responsabilité envers la société. Nous n’avons qu’à regarder les 7 questions centrales d’ISO26000 pour voir que tous ce qu’une entreprise touche, doit prendre en compte des lois et règlements. Par exemple, il y a quelques années, une entreprise qui devait avoir plus de 2 soumissionnaires pour du papier recyclé 100% post-consommation ne pouvait procéder. Seulement 1 compagnie offrait ce produit. Heureusement, cet exemple ne s’applique plus. Mais le défi de comprendre toutes ces particularités législatives persiste. Nous n’avons qu’à penser à l’achat local en fonction des principes de l’ALENA.

Sixième raison : La multiplicité des lois et règlements sur l’ensemble des enjeux

L’intégration dans l’ensemble de l’organisation et mise en œuvre dans ses relations

Nous pourrions croire qu’après tous les enjeux externes et les ambiguïtés du concept de RSE, l’intégration serait facile… Si vous le croyez, je vous invite à lire les nombreux ouvrages sur la gestion du changement… Les entreprises sont traditionnellement bâties morceaux par morceaux ou, graduellement. Ces deux modèles sont de l’innovation modulaire (on ajoute une ligne de produit) ou incrémentale (« anglicisme » d’augmentation graduelle des ressources). De plus en plus, la littérature sur les innovations « radicales » prend de l’ampleur. Ce concept est souvent expliqué en prenant l’exemple du Ipod sur l’industrie du disque compact ou dudit disque sur l’industrie de la cassette (pour les plus vieux…)

Septième raison : L’innovation, ce n’est pas une mince affaire

Ces 7 raisons pourraient être développées et approfondies. L’objectif de ce billet est de stimuler la réflexion pour en arriver à des solutions viables. 

Une piste de solution

Une approche intéressante qui résume ma pratique est le concept d’Intelligence sociétale:

Ce concept, ancré dans les bases de la responsabilité sociétale, vise à outiller une organisation afin de faciliter son adaptation à un environnement en changement. Bien que ce soit un concept, il vise à traduire la complexité externe et interne de la mise en œuvre d’une démarche de RSE dans un modèle d’amélioration continue de la performance globale et concrète de l’organisation.
L’intelligence est l’ensemble des facultés mentales permettant de comprendre les choses et les faits, de découvrir ces relations entre elles et d’aboutir à la connaissance conceptuelle et rationnelle (par opposition à la sensation et à l’intuition). Elle permet de comprendre et de s’adapter à des situations nouvelles et peut en ce sens être également définie comme la faculté d’adaptation. L’intelligence peut être également perçue comme la capacité à traiter l’information pour atteindre ses objectifs.
Le terme est dérivé du latin intellegentia, « faculté de comprendre », dont le préfixe inter- (« entre »), et le radical legere (« choisir, cueillir ») ou ligare (« lier ») suggèrent essentiellement l’aptitude à lier des éléments entre eux. L’intelligence pratique est la capacité d’agir de manière adaptée aux situations. La compréhension ne peut se concevoir sans un système de codification diversifié. On aboutit donc à l’intelligence conceptuelle, inséparable d’une maîtrise du langage (et donc des « mots ») permettant le raisonnement complexe ; le raisonnement étant l’opération mentale d’analyse permettant d’établir les relations entre les éléments.

Le terme sociétal réfère à ce qui se rapporte à la structure, à l’organisation ou au fonctionnement de la société.

Si seulement des praticiens de première ligne pouvaient innover de façon collective pour accélérer le mouvement vers la responsabilité sociétale de nos organisations…

 Image courtesy of MR LIGHTMAN at FreeDigitalPhotos.net

Ma présentation au Forum Unisféra 2012 de Montréal

Voici ma présentation au Forum Unisféra de Montréal le 26 novembre 2012

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My presentation at the John Molson Sustainable Business Day

Here is the visual of my conference at the John Molson sustainable business group.

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Les niveaux de maturité en développement durable

(I do not translate every article, if you’re interested in an english version, send me an e-mail)

Lors de ma dernière conférence, j’ai rapidement présenté mon humble modèle de maturité des organisations en développement durable. Bien qu’il ne soit pas infaillible, mon expérience concrète dans de grandes organisations m’a amené à le valider. Il peut être interprété tant au niveau « macro » de l’organisation qu’au niveau « micro » d’une discussion avec un nouvel adepte potentiel.

Rappelez-vous une discussion avec quelqu’un qui ne connait pas le concept…

1. Qu’est-ce que le développement durable?

2. Mais concrètement? As-tu des exemples?

3. Mais comment on intègre ça dans une organisation?

4. Mes outils de gestion ne me permettent pas d’atteindre ce type de résultats… (ie: indicateurs purement financiers…)

5. Mon modèle d’affaires n’est pas structuré de cette façon… (ie: vente d’un maximum de produits vs. relation plus long terme ou location)

L’important dans ce modèle est de reconnaître qu’une démarche de développement durable passe par plusieurs niveaux. En ce sens, il faut considérer que chaque étape nécessite un engagement de l’organisation. Sans cette adhésion, le cynisme s’intègre et on dénature souvent la démarche. Ce qui donne un sentiment de faire du « surplace ». Je vous invite à ré-évaluer votre démarche et à vous demander si vous avez l’engagement de votre organisation à ces différents niveaux.

La méthode des 5 « pourquoi » appliquée au développement durable et à la responsabilité sociétale

Récemment, j’utilisais une méthode de la boîte à outil Lean Six Sigma, les 5 « pourquoi ». Utilisé de façon traditionnelle, cette méthode permet d’analyser un processus afin de trouver la cause fondamentale d’une inefficacité dans ce dernier.

Voici un exemple d’application de la méthode traditionnelle:
Un employé s’est blessé à la main en rattrapant son sac sur un convoyeur en marche.
Pourquoi s’est-il blessé? Car il avait laissé son sac sur un convoyeur.
Pourquoi a-t’il laissé son sac sur le convoyeur? car il n’avait pas d’autre endroit où le mettre.
Pourquoi n’avait-il pas d’autre endroit où le mettre? car il fait rarement du travail dans le secteur et il n’y a pas de méthode de travail
Pourquoi a-t’il du travailler dans ce secteur?

Et la méthode continue jusqu’à ce que l’on trouve l’inefficacité ou l’ineficience du processus. La cause fondamentale. Le « 5 » est à titre indicatif seulement.
Pour ceux qui ont des enfants, la méthode est connue… Par la suite, l’on cherche à ajuster le processus afin de l’optmiser

Mais comment extrapoler cette méthodologie en responsabilité sociétale? Premièrement, je vous invite à visionner la conférence suivante (18minutes):

TEDTalks Simon Sinek-How great leaders inspire action – Simon Sinek (2009) from Roofcamp on Vimeo.

Je vous invite à faire circuler cette vidéo dans vos équipes. Elle est très bien fait. Sinek a également un blog et il vient de publier un livre sur le sujet de cette conférence.

Maintenant, comment transférer cette méthodologie dans une démarche de développement durable? Idéalement, l’idée est de vouloir avoir une approche stratégique et même, de s’inscrire dans le processus de planification stratégique de votre organisation. Car les causes des stratégies, ou les enjeux, sont souvent mal identifiés. Ce qui amène des problèmes d’alignement de la stratégie dans les opérations.

Par exemple:
Votre organisation veut faire une campagne web d’acceptabilité sociale. Web 2.0, chaîne youtube, twitter, approche virale, etc…
C’est très louable! Maintenant, demandez-leur « Pourquoi? et demandez-le à deux niveaux, pourquoi une campagne web? et pourquoi une campagne sur l’acceptabilité sociale?
De ces deux tangeantes, l’une technique et l’autre stratégique, vous pouvez approfondir la réflexion. Continuons avec la question stratégique…
Pourquoi devons-nous faire une campagne sur l’acceptabilité sociale? Nous voulons améliorer notre image de marque. (j’oserais demander: sommes-nous innacceptable?)
Pourquoi voulons-nous améliorer notre image de marque? les sondages ne nous donne pas la place que nous méritons.
Pourquoi les sondages nous font-ils ressortir de la sorte? Ils ne nous connaissent pas assez.
Pourquoi ne nous connaissent-ils pas assez? Nous ne leur parlons pas.
Pourquoi ne leur parlons-nous pas? Je ne sais pas…

Bref, l’idée est d’approfondir la réflexion et de clarifier l’enjeu. Par la suite, cette réflexion nous permettra de mettre en place une stratégie optimale basée sur les besoins réels de notre organisation mais aussi de nos parties prenantes.

Bien sur, cette méthode est linéaire, mais elle doit être utilisée dans un contexte matricielle. Dans l’exemple, j’aurais pu développer une arborescence des pourquoi à plusieurs niveaux. Si vous utilisez cette méthode, je vous conseille d’expliquer aux intervenants le « pourquoi » de la méthode. Sinon, ils vous prendront pour un enfant de cinq ans…

Une équation pour l’évolution et la responsabilité sociétale et le développement durable

L’innovation et l’évolution sont des éléments indissociable du développement durable et de la responsabilité sociétale. Évidemment, comme le développement durable ne peut s’inscrire que dans une démarche d’amélioration continue, nous devons connaître et maîtriser les paramêtres de l’innovation et de l’évolution de notre organisation. Cette courte « équation » soulève mes réflexions à ce sujet. (merci à Yves Fortin pour l’ajout de l’exposant relatif aux crises qui touchent les organisations et accélèrent l’évolution)

The quest for value creation

In my incessant research on sustainability and CSR, the latest trend started by none other than Mickael Porter in his Harvard Business Review article and his copyrighted term « Creating Shared Value » is certainly it.

In my own practice, I’ve encoutered this notion again and again. Not the short term monetary value but the long term societal value creation. Environmentaly some would say « to have a net positive impact on biodiversity », other would go for a positive carbon footprint (or negative depending on how you see things). What I’m considering at the moment is how can we calculate our « Net Positive Impact on Society »? An article I once read asked: « where are the values in value chains »?

Here are a few statements to further our reflexion on the subject:

Know thou environment

I’ve often been asked to share my thoughts on the strategic management of sustainability initiatives. Before presenting the many amazing tools that can be used to do so, I take the time to explain the paradigm shift in management. Historically, enterprises where managed as black boxes in which you would inject an input, money, and through transformation, you would get outputs, usually more money and, oftentimes, a lot of refuse. Nowadays, enterprises should be though of as living entities trying to survive in a complicated environment. Thus managers need to know their environment to grow, to protect themselves and to improve on their environment so their output, still money, grows on a long term basis. You can also read my post on disruptive innovation.

Know thouself

This seems like a pretty standard statement but I can tell you that it’s often more complicated than your environment. I often ask managers of different functions what their corporate strategy is in their field, and I’m talking here of a global communication, HR, environment, safety, communication, etc. strategies. More often than not, the answer is a blank stare or something made up on the spot by that person (by that, I’m mean that it exists only in their head). For the wise, they answer with something thoughtful. I then ask, how does your strategy create value with the strategies of the other departments of your organisation? More blank stares and a very few have thought about it.

When I say, know your environment in a Shakespearian way, it’s because most of us THINK that we know our business but lets not fool ourselves. So gear up, dig deep and start to know your business. It’s the first building block to sustainability.

Learn to know others

If you thought knowing yourself would be enough, you haven’t heard the term « stakeholder relations » yet. To put it simply and build on the ecosystem metaphor, you need to know which animal is going to help you, those that are sometimes useful, those that you have to be wary of and those that are gonna eat you if you’re not careful. But first, identify the ones who make an existance in your ecosystem. Too often do we waste time working on entities outside of our environment.

Learn to think in a « everybody wins » way

That’s one of the hardest statement since it doesn’t require getting information but actually learning a new way of thinking. The good thing about it is that if you achieve this, you’ll feel GREAT since you’ll be doing good and people will be grateful. Instead of the « what’s in it for me », you have to think « what’s in it for us ». It goes toward long term prosperity and risk management. In our current culture, if you externalize your costs environementaly, socially or economically, you’ll eventually have to pay this back, either in the media, in a lawsuit, or by shareholders fleing your brand. These liabilities need to be managed. Creating win-win environments is a proven method.

Manage this value creation

When I said that changing the way you think was hard, managing this new perspective is even harder. Why you ask? Well, the main difficulty is that NOT EVERYONE THINK IN A VALUE CREATION WAY. A lot of corporations and managers still strive on the « what’s in it for me method », not caring about the liabilities they create and thus, having the Sword of Damocles dangling over their heads without knowing it. Change management is key for sustainability management. Learning to deal with managers who don’t understand the way you think is key to innovation in this field.

To keep this simple, one way to manage value creation is in my Strategic map of societal responsibility.