7 RAISONS POURQUOI MESURER LA RSE EST COMPLEXE

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Ce blogue existe depuis la fin de 2010. Il a été créé, au départ, pour naviguer les nouveaux concepts liés à la gestion du développement durable. Avec le temps, plusieurs sujets ont été traités : la gestion du risque, la culture d’entreprise, l’innovation, la psychologie du changement à la gestion de la marque et j’en passe. Toutefois, la trame de fond est celle de la planification stratégique et de la mesure de la performance. Ces sujets hantent le quotidien de la plupart des gestionnaires en responsabilité sociétale dans les grandes et moins grandes organisations. Ce billet ne tente pas de trouver la solution, mais bien de cerner la problématique.
Par ailleurs, mon fil twitter regorge d’articles à ce sujet. En voici quelques-uns :

Outre la panoplie de “livres blancs” des firmes spécialisées, de recherches académiques (voir les sommaires du REDD), de standards internationaux comme ISO26000 et nationaux (comme BNQ21000), la « quête » de la démonstration de la création de valeur est omniprésente pour les praticiens.

Si vous êtes dans le domaine, vous savez qu’il est difficile de parler de responsabilité d’entreprise sans un peu de sémantique pour bien camper l’argumentaire.

Voici donc la définition de la responsabilité sociétale :

La responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui :

  • contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société;

  • prend en compte les attentes des parties prenantes;

  • respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de comportement;

  • est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations

Maintenant, prenons chaque éléments de cette définition, et découvrons nos 7 raisons :

Les décisions et activités d’une organisation

Évidemment, la base de la responsabilité d’une organisation se situe dans ses opérations. Or, la complexité grandissante de nos marchés ont fait en sorte que les structures corporatives, et la gestion de projet inhérente sont, en soient, complexes. La notion de « chaîne de valeur » popularisée dans l’industrie manufacturière, reprend de l’ampleur comme solution potentielle pour comprendre la complexité de nos processus de gestion. Comble de complexité, les chaînes de valeur sont maintenant décentralisées… et comprennent des paramètres extra-financiers…

Première raison : La complexité de nos opérations

Les impacts sur la société et l’environnement

La complexité grandissante de nos opérations est, évidemment, en réponse à un environnement plus complexe. La gestion des impacts directs de nos opérations (eau, énergie, matière résiduelles, investissements communautaires, taux de roulement, mobilisation des employés, etc…) est maintenant une saine pratique de gestion. Toutefois, les impacts indirects comme la quantification des GES « scope 2 et 3 » ou la gestion d’impact chez nos fournisseurs demandent un nouveau type d’ouverture et de collaboration. De plus, le consensus sociétal nécessaire pour la quantification uniforme des impacts est encore un défi.

Deuxième raison : La complexité de « l’écosystème » de notre organisation.

Un « comportement » éthique et transparent

La notion de « comportement éthique » est définie comme un des principes de base de la responsabilité sociétale. ISO26000 définit ce comportement comme un « comportement conforme aux principes acceptés d’une conduite juste ou bonne dans le contexte d’une situation particulière, et en cohérence avec les normes internationales de comportement »… Votre organisation a probablement un code d’éthique depuis un bon nombre d’années. Son enjeu principal est sûrement la notion d’usage des ressources corporatives et de prévention de la corruption. La notion de conduite juste et bonne y demeure sûrement ambiguë.

Troisième raison : L’ambiguïté de la conduite juste ou bonne et sa variabilité selon le contexte sociologique

Le développement durable

ISO 26000 nous dit que le développement durable peut être considéré comme une façon d’exprimer les attentes plus larges de la société en général. C’est pourquoi ce concept englobant la société est souvent « mal-adapté » à la réalité d’une organisation (plus micro). En fait, il doit être « traduit » dans une forme « organisationnelle ». De plus, bien que les enjeux globaux qu’il regroupe touchent nos organisations, c’est à un niveau national et de relations internationales que ces enjeux sont directement adressés. Mise à part certaines associations sectorielles ou de très grandes organisations, peu de progrès ont été fait en ce sens. Malgré tout les travaux en ce sens, nous ne sommes qu’au balbutiement d’une innovation collaborative de grandes organisations vers le développement durable.

Quatrième raison : Nos organisations ne sont qu’une DES parties prenantes des enjeux de développement durable.

Les attentes des parties prenantes

De nombreux textes ont été réalisés sur la prise en compte des enjeux de nos parties prenantes. Il existait même une norme AA1000 pour nous aider en ce sens. Le GRI le demande… Tout le monde s’entend, c’est important de se parler et de se comprendre. Quand on est deux, une partie prenante et une organisation, c’est une chose. Qu’en est-il quand plusieurs parties prenantes voient les choses différemment?

De plus, et c’était mon principal commentaire lorsqu’on m’a demandé de réviser une revue de littérature en ce sens, quels sont les processus dans les organisations qui nous permettent d’intégrer ces préoccupations? Une fois les préoccupations de mes parties prenantes récoltées, comment intégrer ce nouveau contenu dans mes opérations? À qui m’adresser avec toute cette information? Est-ce un enjeu de communication? D’affaires publiques? De planification stratégique? De relations communautaires?

Cinquième raison : La « matérialité relative » de nos enjeux 

Respect des lois et normes internationales de comportement

De plus en plus de lois et normes régissent les entreprises et leur responsabilité envers la société. Nous n’avons qu’à regarder les 7 questions centrales d’ISO26000 pour voir que tous ce qu’une entreprise touche, doit prendre en compte des lois et règlements. Par exemple, il y a quelques années, une entreprise qui devait avoir plus de 2 soumissionnaires pour du papier recyclé 100% post-consommation ne pouvait procéder. Seulement 1 compagnie offrait ce produit. Heureusement, cet exemple ne s’applique plus. Mais le défi de comprendre toutes ces particularités législatives persiste. Nous n’avons qu’à penser à l’achat local en fonction des principes de l’ALENA.

Sixième raison : La multiplicité des lois et règlements sur l’ensemble des enjeux

L’intégration dans l’ensemble de l’organisation et mise en œuvre dans ses relations

Nous pourrions croire qu’après tous les enjeux externes et les ambiguïtés du concept de RSE, l’intégration serait facile… Si vous le croyez, je vous invite à lire les nombreux ouvrages sur la gestion du changement… Les entreprises sont traditionnellement bâties morceaux par morceaux ou, graduellement. Ces deux modèles sont de l’innovation modulaire (on ajoute une ligne de produit) ou incrémentale (« anglicisme » d’augmentation graduelle des ressources). De plus en plus, la littérature sur les innovations « radicales » prend de l’ampleur. Ce concept est souvent expliqué en prenant l’exemple du Ipod sur l’industrie du disque compact ou dudit disque sur l’industrie de la cassette (pour les plus vieux…)

Septième raison : L’innovation, ce n’est pas une mince affaire

Ces 7 raisons pourraient être développées et approfondies. L’objectif de ce billet est de stimuler la réflexion pour en arriver à des solutions viables. 

Une piste de solution

Une approche intéressante qui résume ma pratique est le concept d’Intelligence sociétale:

Ce concept, ancré dans les bases de la responsabilité sociétale, vise à outiller une organisation afin de faciliter son adaptation à un environnement en changement. Bien que ce soit un concept, il vise à traduire la complexité externe et interne de la mise en œuvre d’une démarche de RSE dans un modèle d’amélioration continue de la performance globale et concrète de l’organisation.
L’intelligence est l’ensemble des facultés mentales permettant de comprendre les choses et les faits, de découvrir ces relations entre elles et d’aboutir à la connaissance conceptuelle et rationnelle (par opposition à la sensation et à l’intuition). Elle permet de comprendre et de s’adapter à des situations nouvelles et peut en ce sens être également définie comme la faculté d’adaptation. L’intelligence peut être également perçue comme la capacité à traiter l’information pour atteindre ses objectifs.
Le terme est dérivé du latin intellegentia, « faculté de comprendre », dont le préfixe inter- (« entre »), et le radical legere (« choisir, cueillir ») ou ligare (« lier ») suggèrent essentiellement l’aptitude à lier des éléments entre eux. L’intelligence pratique est la capacité d’agir de manière adaptée aux situations. La compréhension ne peut se concevoir sans un système de codification diversifié. On aboutit donc à l’intelligence conceptuelle, inséparable d’une maîtrise du langage (et donc des « mots ») permettant le raisonnement complexe ; le raisonnement étant l’opération mentale d’analyse permettant d’établir les relations entre les éléments.

Le terme sociétal réfère à ce qui se rapporte à la structure, à l’organisation ou au fonctionnement de la société.

Si seulement des praticiens de première ligne pouvaient innover de façon collective pour accélérer le mouvement vers la responsabilité sociétale de nos organisations…

 Image courtesy of MR LIGHTMAN at FreeDigitalPhotos.net

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