La chaine d’approvisionnement versus la chaine de valeur

Depuis un certain temps, j’utilise le terme « chaine de valeur ». Pour mes lecteurs assidus, vous l’avez vu dans certains de mes articles précédents. J’ai récemment réalisé qu’une confusion existe entre la terminologie de la chaîne de valeur et celle de la chaîne d’approvisionnement. Ce bref texte vous présente donc la distinction entre ces deux approches. J’ouvre une parenthèse en faisant aussi la distinction entre ces éléments et l’approche de cycle de vie. Je ne couvrirai pas cette distinction dans ce texte mais si vous avez des éléments à ajouter, je vous invite à laisser un commentaire.

La chaine d’approvisionnement

Sur le site web du Comité canadien des compétences en logistiques, on trouve la définition suivante de la gestion de la chaîne d’approvisionnement emprunté au Council of Supply Chain Management Professionals :

« La gestion de la chaîne d’approvisionnement comprend la planification et la gestion de toutes les activités d’approvisionnement, de sourçage et de conversion, ainsi que toutes les activités de gestion de la logistique. Elle inclut également, cela est important, la coordination et la collaboration avec des partenaires. Il peut s’agir de fournisseurs, de fournisseurs de services de tierce partie, d’intermédiaires et de clients. Fondamentalement, la gestion de la chaîne d’approvisionnement intègre la gestion de l’approvisionnement et de la demande dans, et entre, les entreprises.

La gestion de la chaîne d’approvisionnement est une fonction intégrante qui a comme responsabilité primaire d’établir un lien entre les fonctions principales des entreprises et les procédés opérationnels dans, et entre, les entreprises selon un modèle d’affaires cohérent et de haute performance. Cela inclut toutes les activités de gestion de la logistique mentionnées plus haut, les opérations manufacturières et la direction de la coordination des procédés et des activités, dans, et entre, la commercialisation, la vente, la conception du produit, le financement et la technologie de l’information. »

La chaine de valeur

Si cette terminologie vous semble récente, c’est que son auteur, Michael Porter, qui la publia en 1995 a réutilisé ce terme de « valeur » dans son nouveau modèle « creating shared value » récemment dans le Harvard Business review. La chaine de valeur est donc un concept qui existe depuis un certain temps. Le postulat de cette approche est de passer d’une approche « push », soit la chaîne d’approvisionnement, à une approche « pull » basée sur la valeur propre à la clientèle de l’organisation. En bref, dans cette approche, les processus d’une organisation doivent être étudiés dans leur ensemble pour déterminer ceux qui amène de la valeur pour l’organisation. La chaîne est donc basée sur les besoins des clients (j’aime bien penser « des parties prenantes ») et non sur les possibilités de production. J’aime à penser que cette approche facilite aussi l’innovation radicale versus l’innovation graduelle (ou « incremental innovation vs. radical innovation) considérant son approche client et besoins.

Voici donc une brève distinction de ces deux approches. Il va sans dire que l’étude de la chaîne d’approvisionnement est importante, mais quand on regarde le modèle d’affaires d’une organisation afin de le transformer en organisation davantage responsable, l’approche de la chaîne de valeur est beaucoup plus prometteuse.

Je vous invite à consulter le blogue d’un chercheur de l’université Kent pour de l’information sur la chaîne de valeur: http://blogs.kent.ac.uk/value-chain-thinking/

Carte stratégique de responsabilité sociétale

J’utilise le modèle de carte stratégique de Kaplan & Norton lors de mes planifications. La force de cet outil est dans la reconnaissance des relations de causes à effets entre les différentes stratégies qui composent notre organisation.

J’ai synthétisé mon modèle dans le schéma suivant:

Les quatres perspective démontre que des employés formés, informés et mobilisés entraînent une efficacité et une efficience des processus, qui, en retour, satisfait les clients ET et les parties prenantes pour finalement créer de la valeur pour l’organisation et sa collectivité.

Fortune ressortait, il y a quelques années, la statistique qu’environs 10% des stratégies sont mises en place avec le succès espéré.  La formulation d’un tel schéma est simple, sa mise en place est un tout autre défi. Les raisons de ce résultat étaient présentées en trois temps: Les gestionnaires n’arrivent pas à décrire leurs stratégies, il ne gère pas leurs stratégies et ils ne font pas de la gestion de la stratégie une compétence clé.

Maintenant, si vous êtes prêts et que vous pensez avoir compris, êtes-vous capable de répondre aux questions suivantes?

  • Êtes-vous en mesure de décrire l’ensemble de vos stratégies? Simplement?
  • Est-ce que vos indicateurs mesures l’efficience de ces stratégies?
  • Êtes-vous en mesure de contrôler le résultat de ces stratégies? Ou est-ce hors de votre contrôle?
  • Y-at’il des liens de cause à effet entre vos stratégies? ou avec celles des autres départements de votre organisation? (comme la formation ou les communications)
  • Avez-vous créé des synergies entre vos stratégies? ou celles de vos collègues?

 Mais avant tout, êtes-vous en mesure de décrire quels sont les enjeux qui justifient les ressources associés à vos stratégies et les parties prenantes visées par cette dernière ?