Carte stratégique de responsabilité sociétale

J’utilise le modèle de carte stratégique de Kaplan & Norton lors de mes planifications. La force de cet outil est dans la reconnaissance des relations de causes à effets entre les différentes stratégies qui composent notre organisation.

J’ai synthétisé mon modèle dans le schéma suivant:

Les quatres perspective démontre que des employés formés, informés et mobilisés entraînent une efficacité et une efficience des processus, qui, en retour, satisfait les clients ET et les parties prenantes pour finalement créer de la valeur pour l’organisation et sa collectivité.

Fortune ressortait, il y a quelques années, la statistique qu’environs 10% des stratégies sont mises en place avec le succès espéré.  La formulation d’un tel schéma est simple, sa mise en place est un tout autre défi. Les raisons de ce résultat étaient présentées en trois temps: Les gestionnaires n’arrivent pas à décrire leurs stratégies, il ne gère pas leurs stratégies et ils ne font pas de la gestion de la stratégie une compétence clé.

Maintenant, si vous êtes prêts et que vous pensez avoir compris, êtes-vous capable de répondre aux questions suivantes?

  • Êtes-vous en mesure de décrire l’ensemble de vos stratégies? Simplement?
  • Est-ce que vos indicateurs mesures l’efficience de ces stratégies?
  • Êtes-vous en mesure de contrôler le résultat de ces stratégies? Ou est-ce hors de votre contrôle?
  • Y-at’il des liens de cause à effet entre vos stratégies? ou avec celles des autres départements de votre organisation? (comme la formation ou les communications)
  • Avez-vous créé des synergies entre vos stratégies? ou celles de vos collègues?

 Mais avant tout, êtes-vous en mesure de décrire quels sont les enjeux qui justifient les ressources associés à vos stratégies et les parties prenantes visées par cette dernière ?

 

Le pilotage stratégique du développement durable

Une démarche de développement durable pour des organisations passe nécessairement par un regard stratégique sur nos opérations. La difficulté d’opérationnalisation vient souvent du fait que la plupart des organisations sont formées de silos fonctionnels qui rendent les synergies stratégiques difficiles. De plus, cet exercice demande une réévaluation des outils de gestion afin de maximiser la cohérence de cette démarche et donc, optimiser notre retour sur investissement et éviter le piège de la démobilisation par une démarche inégale qui engendre des objectifs pouvant parfois être contradictoires.

Voici un lien vers une présentation que j’ai effectuée pour le réseau des conseillers en management du Québec (). C’est sous un format #prezi si cette nouvelle formule vous intéresse.

http://prezi.com/bperrrmucb5t/le-pilotage-strategique-du-developpement-durable/

 

Linear strategies are out!

Foremost, the term « strategy » is overused.

If it doesn’t feel like a long term war being fought on multiple fronts and that you have to adjust or tweek details to make sure everything is working out, it’s not a strategy. It can be a pretty good projects which is strategically important… but not a strategy in itself. I say this because this tendancy to call every project a strategy brings its load of problems.

Someone recently asked me to explain the strategy I use at work. I had to pull a piece of paper out and draw my strategic map, I had to explain a bit the « Kaplan and Norton » model and say that I expand the « client perspective » to include all stakeholders. That being said the person told me that simple is better… I agree when it comes to « objectives », but not necessarily strategies. We live in a complex environment with many variables and this environment is filled with complicated people. Sustainability, or the « science » behind it comes from the understanding of that system and the ability to influence it for the greater good.

The persone then said, I want to know how to get from point A to point B. Also a valid question… If I’m physically going from somewhere to somewhere else. Humans don’t naturally « think » in a linear pattern. I believe our minds work more like « cloud computing ». That is why our subconscious is so important and why, when we take a break, we often find our solutions.

So we have this matrix comprised of complex and complicated things. Our understanding and our scheme of thoughts differ from one another and this reality is everchanging. Did I tell you that a Fortune study showed that only 10 % of strategies deliver the intended results? They probably show a simple way to get from point A to point B and don’t necessarily take into account its stakeholders.

Let me come back to my comment on the danger of everyone thinking that their projects are strategies. If those projects are thought as strategies, they take this place in the managers mind who, in turn, may not develop « real » strategies to win the war.

I’ll finish by saying that strategies are rarely, if ever, linear although their objectives might be and that they evolve in time. By evolution I mean that a 5 year strategy might be different from when first formulated if you have the correct KPIs and you made adjusments to adapt to your environment along the way.