La stratégie d’implantation de la responsabilité sociétale dans une organisation peut prendre plusieurs formes…
Critiques d’art s’abstenir…
Uncategorized
La chaine d’approvisionnement versus la chaine de valeur
Depuis un certain temps, j’utilise le terme « chaine de valeur ». Pour mes lecteurs assidus, vous l’avez vu dans certains de mes articles précédents. J’ai récemment réalisé qu’une confusion existe entre la terminologie de la chaîne de valeur et celle de la chaîne d’approvisionnement. Ce bref texte vous présente donc la distinction entre ces deux approches. J’ouvre une parenthèse en faisant aussi la distinction entre ces éléments et l’approche de cycle de vie. Je ne couvrirai pas cette distinction dans ce texte mais si vous avez des éléments à ajouter, je vous invite à laisser un commentaire.
La chaine d’approvisionnement
Sur le site web du Comité canadien des compétences en logistiques, on trouve la définition suivante de la gestion de la chaîne d’approvisionnement emprunté au Council of Supply Chain Management Professionals :
« La gestion de la chaîne d’approvisionnement comprend la planification et la gestion de toutes les activités d’approvisionnement, de sourçage et de conversion, ainsi que toutes les activités de gestion de la logistique. Elle inclut également, cela est important, la coordination et la collaboration avec des partenaires. Il peut s’agir de fournisseurs, de fournisseurs de services de tierce partie, d’intermédiaires et de clients. Fondamentalement, la gestion de la chaîne d’approvisionnement intègre la gestion de l’approvisionnement et de la demande dans, et entre, les entreprises.
La gestion de la chaîne d’approvisionnement est une fonction intégrante qui a comme responsabilité primaire d’établir un lien entre les fonctions principales des entreprises et les procédés opérationnels dans, et entre, les entreprises selon un modèle d’affaires cohérent et de haute performance. Cela inclut toutes les activités de gestion de la logistique mentionnées plus haut, les opérations manufacturières et la direction de la coordination des procédés et des activités, dans, et entre, la commercialisation, la vente, la conception du produit, le financement et la technologie de l’information. »
La chaine de valeur
Si cette terminologie vous semble récente, c’est que son auteur, Michael Porter, qui la publia en 1995 a réutilisé ce terme de « valeur » dans son nouveau modèle « creating shared value » récemment dans le Harvard Business review. La chaine de valeur est donc un concept qui existe depuis un certain temps. Le postulat de cette approche est de passer d’une approche « push », soit la chaîne d’approvisionnement, à une approche « pull » basée sur la valeur propre à la clientèle de l’organisation. En bref, dans cette approche, les processus d’une organisation doivent être étudiés dans leur ensemble pour déterminer ceux qui amène de la valeur pour l’organisation. La chaîne est donc basée sur les besoins des clients (j’aime bien penser « des parties prenantes ») et non sur les possibilités de production. J’aime à penser que cette approche facilite aussi l’innovation radicale versus l’innovation graduelle (ou « incremental innovation vs. radical innovation) considérant son approche client et besoins.
Voici donc une brève distinction de ces deux approches. Il va sans dire que l’étude de la chaîne d’approvisionnement est importante, mais quand on regarde le modèle d’affaires d’une organisation afin de le transformer en organisation davantage responsable, l’approche de la chaîne de valeur est beaucoup plus prometteuse.
Je vous invite à consulter le blogue d’un chercheur de l’université Kent pour de l’information sur la chaîne de valeur: http://blogs.kent.ac.uk/value-chain-thinking/
Leadership et responsabilité sociétale
J’ai récemment été invité à un souper particulièrement intéressant par Alia Conseil et Cornellier Traiteur. Le sujet: le leadership! La particularité de ce souper était que nous avions une belle mixité des générations, les jeunes… et les plus expérimentés.
Ce qui m’a surpris est que le sujet de la responsabilité sociétale est ressorti naturellement par les jeunes. Les enjeux sociétaux ressortaient comme les prochains défis que les leaders devront affronter. Ces enjeux étaient présentés comme les impacts sociaux des organisations et leurs impacts environnementaux, comment concilier les valeurs des individus avec les valeurs des organisations.
J’ajouterais: comment les organisations peuvent intégrer leurs valeurs dans leurs chaînes de valeur?
Bien sûr, le leadership ne peut se faire seul. Mais une volonté bien personnelle pousse habituellement les leaders à relever ce défi. Catherine Privé, la présidente de Alia nous posa la question (et je paraphrase): « pourquoi voulez-vous être des leaders? »
Personnellement, je le veux pour trois raisons:
- Je veux faire une différence. Ceux qui me connaissent m’ont souvent entendu dire que la responsabilité sociétale représente un changement de paradigme. Ce dernier doit évoluer de: « je fais bien les choses » à « je fais les bonnes choses ». C’est ce changement que je veux aider à accélérer.
2. Le défi intellectuel. Énoncé quelque peu masochiste… peut-être. C’est plutôt l’atteinte de son plein potentiel qui est intéressant avec le leadership. C’est en répondant à des défis de plus en plus complexes que l’on entraîne son cerveau à trouver des solutions novatrices (et responsables…)
3. Offrir un environnement de travail sympathique et stimulant à mes employés. Lorsque j’ai pris en charge mon équipe actuelle et quitté mon ancienne organisation (que je respecte énormément), cet énoncé fut ma réponse à la question : pourquoi changer de compagnie. Dans le domaine du développement durable, l’introspection est fréquente et l’on cherche souvent la cause fondamentale qui nous pousse à faire des changements. Nos choix personnels ne font pas exception. Lors de ma réflexion, cette affirmation m’a confirmé mon choix.
Voici donc les trois principales raisons qui me poussent à faire des efforts supplémentaires et à ne pas accepter le statu quo.
Quels sont les vôtres?
The triple bottom line dilemma (in picture)
When I finally put my last post online, I realized that I also love to theorize. Going back to my post on Generation Y, here is a picture to summarizes that text.
Generation Y, a brief and personal perspective
I’ve been having a lot of discussions in the past years with other generations (I’m a « Y »). A lot of research, studies, posts and books have been written about us. I won’t write here about all the bizarre things I’ve read. What I’ll try to do is send a couple of messages in a point form fashion (first thing to know is that we’re result-oriented…):
– For us, loyalty is a two-way thing…
– Hard work is good, when it has a purpose.
– 100 hours a week is not healthy (and by the way, we don’t believe you’re productive 100% of those hours. we prefer to be always productive in less time and yes, have a life…)
– Our work has to have a meaning.
– We don’t want to be managed nor lead, we want to be inspired.
– We try to apply what other generations showed us in our studies…
I would surely appreciate if other « Y » would add to this post about their perception and behavior. Hopefully other generations will participate. I’ve been saying Varela’s definition of communication alot recently: « la co-construction d’un monde commun au moyen d’actions conjugués (sorry, I can’t yet find the correct words for « actions conjugués » to translate it). So we need to understand intergenarationnal gaps to work together to create a greater good.
Risks management and sustainability
This week, I will be presiding over a panel on risk and sustainability at the annual conference « Entreprises et développement durable » (www.cedd.ca) organized by Unisféra . I thought this a natural fit since risk management has been an inherent part of my planning model in sustainability.
Let me tell you about a discussion I had on the subject of risk management and sustainability.
This sort of story in my field of work usually starts by trying to convince someone to integrate sustainability in their everyday work. Well, this ones starts a bit differently… It starts with an engineer telling me that he completely agreed with the sustainability principles and that is why environmental risks were always part of his planning. If you know me a bit than you’ve heard me saying that environment does not equal sustainability. Even if you take ROI into account. So the discussion wasn’t about wheter or not sustainability is good but about the nuances that have to be taken into account to achieve this long term goal. I gave this person a concrete but generic exemple:
Let’s say that you emit dust or particulates. It would be a good thing to identify this as an environmental risk since you have a certain impact on biodiversity around your operations. You risk having an inspector fining your organisation for your emissions if they exceed the standards. Sustainability is all about nuances. So lets change this scenario and say that the same emission of dust or particles are categorized as a social risk… It then becomes more serious at the same time as less tangible. More serious since it could mean an injunction and the forced stopping of these emissions (which could signifies major production delays, thus potential lost revenus). Less tangible since there are no full prook KPI’s that can predict an action by some of your stakeholders. Furthermore, if your stakeholders file a suite, it could impact the image of your organisation and thus, its access to capital or ressources. So it is not enough to believe in sustainability, you also have to understand the open-system nature of your organisation and the many dimensions in which it evolves.
Sadly, I haven’t found a fullproof model of risk management. Don’t get me wrong, there are a lot of great models out there but they mostly rely on the point of view of the person filling the model. So get an open-minded risk manager to help you in this part of your sustainability strategy.
Here are two links on the subject:
Linear strategies are out!
Foremost, the term « strategy » is overused.
If it doesn’t feel like a long term war being fought on multiple fronts and that you have to adjust or tweek details to make sure everything is working out, it’s not a strategy. It can be a pretty good projects which is strategically important… but not a strategy in itself. I say this because this tendancy to call every project a strategy brings its load of problems.
Someone recently asked me to explain the strategy I use at work. I had to pull a piece of paper out and draw my strategic map, I had to explain a bit the « Kaplan and Norton » model and say that I expand the « client perspective » to include all stakeholders. That being said the person told me that simple is better… I agree when it comes to « objectives », but not necessarily strategies. We live in a complex environment with many variables and this environment is filled with complicated people. Sustainability, or the « science » behind it comes from the understanding of that system and the ability to influence it for the greater good.
The persone then said, I want to know how to get from point A to point B. Also a valid question… If I’m physically going from somewhere to somewhere else. Humans don’t naturally « think » in a linear pattern. I believe our minds work more like « cloud computing ». That is why our subconscious is so important and why, when we take a break, we often find our solutions.
So we have this matrix comprised of complex and complicated things. Our understanding and our scheme of thoughts differ from one another and this reality is everchanging. Did I tell you that a Fortune study showed that only 10 % of strategies deliver the intended results? They probably show a simple way to get from point A to point B and don’t necessarily take into account its stakeholders.
Let me come back to my comment on the danger of everyone thinking that their projects are strategies. If those projects are thought as strategies, they take this place in the managers mind who, in turn, may not develop « real » strategies to win the war.
I’ll finish by saying that strategies are rarely, if ever, linear although their objectives might be and that they evolve in time. By evolution I mean that a 5 year strategy might be different from when first formulated if you have the correct KPIs and you made adjusments to adapt to your environment along the way.
Réflexion de fin d’année
À chaque fin d’année, je profite de l’occasion pour vous
transmettre mes meilleurs vœux à vous et aux vôtres.
J’en profite également pour tenter, par déformation professionnelle, de vous inspirer à intégrer davantage le développement durable. Certains d’entre vous souffrent de la même déformation, ce message vous indique que vous n’êtes pas seuls à œuvrer dans ce mouvement collectif, ou comme les Anglais le disent « for the greater good ».
L’an passé, mon « buzzword » était la création de valeur. Une
approche bien intéressante, mais qui, avec une année de sagesse
supplémentaire, n’est pas la cause fondamentale du succès d’une
démarche de développement durable. On parle souvent d’indicateurs
de performance, de gouvernance, d’acceptabilité sociétale, de
gestion des risques. Ces éléments, et bien d’autres sont des outils
précieux pour toutes démarches.
Le fruit de mes expériences et réflexions m’amène à affirmer que c’est dans le leadership que naît l’innovation. C’est dans une culture d’entreprise qui reconnait et nourrit ces deux éléments, le leadership à tous les niveaux et l’innovation comme status quo que nous trouverons les démarches de développement durable qui contribuent à la performance globale des organisations.
Des gens bien plus sages que moi ont simplifié ces
éléments :
Les six règles de Jack Welch :
Control your own destiny or someone else will.
Face reality as it is, not as it was or as you wish it were.
Be candid with everyone.
Don’t manage, lead.
Change before you have to.
If you don’t have a competitive advantage, don’t compete!
Une citation de Francis Ford Coppola:
« If people aren’t telling you that your idea is crazy, then it is
likely not a very big idea. »
Pour ma part, j’ai imprimé (sur du papier recyclé) ces citations et elles sont affichées dans mon bureau pour me rappeler quotidiennement que le changement est entre mes mains. En fait, le changement est entre les mains de nous tous.
Ces citations me parlent, peut-être avez-vous les vôtres. Je vous
invite à prendre celles-ci faute de mieux et de chercher les
vôtres.
La fin d’année est une période propice pour prendre le
temps de réfléchir à nos enjeux et aussi à l’attitude que nous
voulons prendre pour les adresser. Je vous souhaite donc une année
emplie d’innovation et que vous trouviez la passion qui fera de
vous des leaders du développement durable.
Cordialement,
Simon Robert
Simon Robert 