Auteur : simon_robert

Une équation pour l’évolution et la responsabilité sociétale et le développement durable

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L’innovation et l’évolution sont des éléments indissociable du développement durable et de la responsabilité sociétale. Évidemment, comme le développement durable ne peut s’inscrire que dans une démarche d’amélioration continue, nous devons connaître et maîtriser les paramêtres de l’innovation et de l’évolution de notre organisation. Cette courte « équation » soulève mes réflexions à ce sujet. (merci à Yves Fortin pour l’ajout de l’exposant relatif aux crises qui touchent les organisations et accélèrent l’évolution)

Je pêche ou je prêche

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La stratégie d’implantation de la responsabilité sociétale dans une organisation peut prendre plusieurs formes…

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Critiques d’art s’abstenir…

La chaine d’approvisionnement versus la chaine de valeur

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Depuis un certain temps, j’utilise le terme « chaine de valeur ». Pour mes lecteurs assidus, vous l’avez vu dans certains de mes articles précédents. J’ai récemment réalisé qu’une confusion existe entre la terminologie de la chaîne de valeur et celle de la chaîne d’approvisionnement. Ce bref texte vous présente donc la distinction entre ces deux approches. J’ouvre une parenthèse en faisant aussi la distinction entre ces éléments et l’approche de cycle de vie. Je ne couvrirai pas cette distinction dans ce texte mais si vous avez des éléments à ajouter, je vous invite à laisser un commentaire.

La chaine d’approvisionnement

Sur le site web du Comité canadien des compétences en logistiques, on trouve la définition suivante de la gestion de la chaîne d’approvisionnement emprunté au Council of Supply Chain Management Professionals :

« La gestion de la chaîne d’approvisionnement comprend la planification et la gestion de toutes les activités d’approvisionnement, de sourçage et de conversion, ainsi que toutes les activités de gestion de la logistique. Elle inclut également, cela est important, la coordination et la collaboration avec des partenaires. Il peut s’agir de fournisseurs, de fournisseurs de services de tierce partie, d’intermédiaires et de clients. Fondamentalement, la gestion de la chaîne d’approvisionnement intègre la gestion de l’approvisionnement et de la demande dans, et entre, les entreprises.

La gestion de la chaîne d’approvisionnement est une fonction intégrante qui a comme responsabilité primaire d’établir un lien entre les fonctions principales des entreprises et les procédés opérationnels dans, et entre, les entreprises selon un modèle d’affaires cohérent et de haute performance. Cela inclut toutes les activités de gestion de la logistique mentionnées plus haut, les opérations manufacturières et la direction de la coordination des procédés et des activités, dans, et entre, la commercialisation, la vente, la conception du produit, le financement et la technologie de l’information. »

La chaine de valeur

Si cette terminologie vous semble récente, c’est que son auteur, Michael Porter, qui la publia en 1995 a réutilisé ce terme de « valeur » dans son nouveau modèle « creating shared value » récemment dans le Harvard Business review. La chaine de valeur est donc un concept qui existe depuis un certain temps. Le postulat de cette approche est de passer d’une approche « push », soit la chaîne d’approvisionnement, à une approche « pull » basée sur la valeur propre à la clientèle de l’organisation. En bref, dans cette approche, les processus d’une organisation doivent être étudiés dans leur ensemble pour déterminer ceux qui amène de la valeur pour l’organisation. La chaîne est donc basée sur les besoins des clients (j’aime bien penser « des parties prenantes ») et non sur les possibilités de production. J’aime à penser que cette approche facilite aussi l’innovation radicale versus l’innovation graduelle (ou « incremental innovation vs. radical innovation) considérant son approche client et besoins.

Voici donc une brève distinction de ces deux approches. Il va sans dire que l’étude de la chaîne d’approvisionnement est importante, mais quand on regarde le modèle d’affaires d’une organisation afin de le transformer en organisation davantage responsable, l’approche de la chaîne de valeur est beaucoup plus prometteuse.

Je vous invite à consulter le blogue d’un chercheur de l’université Kent pour de l’information sur la chaîne de valeur: http://blogs.kent.ac.uk/value-chain-thinking/

The quest for value creation

| simon_robert

In my incessant research on sustainability and CSR, the latest trend started by none other than Mickael Porter in his Harvard Business Review article and his copyrighted term « Creating Shared Value » is certainly it.

In my own practice, I’ve encoutered this notion again and again. Not the short term monetary value but the long term societal value creation. Environmentaly some would say « to have a net positive impact on biodiversity », other would go for a positive carbon footprint (or negative depending on how you see things). What I’m considering at the moment is how can we calculate our « Net Positive Impact on Society »? An article I once read asked: « where are the values in value chains »?

Here are a few statements to further our reflexion on the subject:

Know thou environment

I’ve often been asked to share my thoughts on the strategic management of sustainability initiatives. Before presenting the many amazing tools that can be used to do so, I take the time to explain the paradigm shift in management. Historically, enterprises where managed as black boxes in which you would inject an input, money, and through transformation, you would get outputs, usually more money and, oftentimes, a lot of refuse. Nowadays, enterprises should be though of as living entities trying to survive in a complicated environment. Thus managers need to know their environment to grow, to protect themselves and to improve on their environment so their output, still money, grows on a long term basis. You can also read my post on disruptive innovation.

Know thouself

This seems like a pretty standard statement but I can tell you that it’s often more complicated than your environment. I often ask managers of different functions what their corporate strategy is in their field, and I’m talking here of a global communication, HR, environment, safety, communication, etc. strategies. More often than not, the answer is a blank stare or something made up on the spot by that person (by that, I’m mean that it exists only in their head). For the wise, they answer with something thoughtful. I then ask, how does your strategy create value with the strategies of the other departments of your organisation? More blank stares and a very few have thought about it.

When I say, know your environment in a Shakespearian way, it’s because most of us THINK that we know our business but lets not fool ourselves. So gear up, dig deep and start to know your business. It’s the first building block to sustainability.

Learn to know others

If you thought knowing yourself would be enough, you haven’t heard the term « stakeholder relations » yet. To put it simply and build on the ecosystem metaphor, you need to know which animal is going to help you, those that are sometimes useful, those that you have to be wary of and those that are gonna eat you if you’re not careful. But first, identify the ones who make an existance in your ecosystem. Too often do we waste time working on entities outside of our environment.

Learn to think in a « everybody wins » way

That’s one of the hardest statement since it doesn’t require getting information but actually learning a new way of thinking. The good thing about it is that if you achieve this, you’ll feel GREAT since you’ll be doing good and people will be grateful. Instead of the « what’s in it for me », you have to think « what’s in it for us ». It goes toward long term prosperity and risk management. In our current culture, if you externalize your costs environementaly, socially or economically, you’ll eventually have to pay this back, either in the media, in a lawsuit, or by shareholders fleing your brand. These liabilities need to be managed. Creating win-win environments is a proven method.

Manage this value creation

When I said that changing the way you think was hard, managing this new perspective is even harder. Why you ask? Well, the main difficulty is that NOT EVERYONE THINK IN A VALUE CREATION WAY. A lot of corporations and managers still strive on the « what’s in it for me method », not caring about the liabilities they create and thus, having the Sword of Damocles dangling over their heads without knowing it. Change management is key for sustainability management. Learning to deal with managers who don’t understand the way you think is key to innovation in this field.

To keep this simple, one way to manage value creation is in my Strategic map of societal responsibility.

Carte stratégique de responsabilité sociétale

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J’utilise le modèle de carte stratégique de Kaplan & Norton lors de mes planifications. La force de cet outil est dans la reconnaissance des relations de causes à effets entre les différentes stratégies qui composent notre organisation.

J’ai synthétisé mon modèle dans le schéma suivant:

Les quatres perspective démontre que des employés formés, informés et mobilisés entraînent une efficacité et une efficience des processus, qui, en retour, satisfait les clients ET et les parties prenantes pour finalement créer de la valeur pour l’organisation et sa collectivité.

Fortune ressortait, il y a quelques années, la statistique qu’environs 10% des stratégies sont mises en place avec le succès espéré.  La formulation d’un tel schéma est simple, sa mise en place est un tout autre défi. Les raisons de ce résultat étaient présentées en trois temps: Les gestionnaires n’arrivent pas à décrire leurs stratégies, il ne gère pas leurs stratégies et ils ne font pas de la gestion de la stratégie une compétence clé.

Maintenant, si vous êtes prêts et que vous pensez avoir compris, êtes-vous capable de répondre aux questions suivantes?

  • Êtes-vous en mesure de décrire l’ensemble de vos stratégies? Simplement?
  • Est-ce que vos indicateurs mesures l’efficience de ces stratégies?
  • Êtes-vous en mesure de contrôler le résultat de ces stratégies? Ou est-ce hors de votre contrôle?
  • Y-at’il des liens de cause à effet entre vos stratégies? ou avec celles des autres départements de votre organisation? (comme la formation ou les communications)
  • Avez-vous créé des synergies entre vos stratégies? ou celles de vos collègues?

 Mais avant tout, êtes-vous en mesure de décrire quels sont les enjeux qui justifient les ressources associés à vos stratégies et les parties prenantes visées par cette dernière ?

 

Leadership et responsabilité sociétale

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J’ai récemment été invité à un souper particulièrement intéressant par Alia Conseil et Cornellier Traiteur. Le sujet: le leadership! La particularité de ce souper était que nous avions une belle mixité des générations, les jeunes… et les plus expérimentés.

Ce qui m’a surpris est que le sujet de la responsabilité sociétale est ressorti naturellement par les jeunes. Les enjeux sociétaux ressortaient comme les prochains défis que les leaders devront affronter. Ces enjeux étaient présentés comme les impacts sociaux des organisations et leurs impacts environnementaux, comment concilier les valeurs des individus avec les valeurs des organisations.

J’ajouterais: comment les organisations peuvent intégrer leurs valeurs dans leurs chaînes de valeur?

Bien sûr, le leadership ne peut se faire seul. Mais une volonté bien personnelle pousse habituellement les leaders à relever ce défi. Catherine Privé, la présidente de Alia nous posa la question (et je paraphrase): « pourquoi voulez-vous être des leaders? »

Personnellement, je le veux pour trois raisons:

  1. Je veux faire une différence. Ceux qui me connaissent m’ont souvent entendu dire que la responsabilité sociétale représente un changement de paradigme. Ce dernier doit évoluer de: « je fais bien les choses » à « je fais les bonnes choses ». C’est ce changement que je veux aider à accélérer.

2. Le défi intellectuel. Énoncé quelque peu masochiste… peut-être. C’est plutôt l’atteinte de son plein potentiel qui est intéressant avec le leadership. C’est en répondant à des défis de plus en plus complexes que l’on entraîne son cerveau à trouver des solutions novatrices (et responsables…)

3. Offrir un environnement de travail sympathique et stimulant à mes employés. Lorsque j’ai pris en charge mon équipe actuelle et quitté mon ancienne organisation (que je respecte énormément), cet énoncé fut ma réponse à la question : pourquoi changer de compagnie. Dans le domaine du développement durable, l’introspection est fréquente et l’on cherche souvent la cause fondamentale qui nous pousse à faire des changements. Nos choix personnels ne font pas exception. Lors de ma réflexion, cette affirmation m’a confirmé mon choix.

Voici donc les trois principales raisons qui me poussent à faire des efforts supplémentaires et à ne pas accepter le statu quo.

Quels sont les vôtres?

Le pilotage stratégique du développement durable (2e partie)

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Voici l’introduction d’un essai universitaire que j’avais produit sur le sujet il y a quelques années :

Devant la forte tendance à l’intégration du développement durable dans les entreprises, les dirigeants sont de plus en plus confrontés à ce concept souvent large pouvant être intégré dans tous les secteurs de leurs organisations. Concept à la formulation simple « un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs », l’application du développement durable peut facilement devenir un cauchemar pour les gestionnaires. Dans cette optique, l’approche de la planification stratégique du développement durable dans les entreprises présente un cadre méthodologique cohérent visant l’opérationnalisation du concept tout en assurant un alignement stratégique performant. La dichotomie entre « faire les choses bien » et « faire les bonnes choses » est une réalité quotidienne pour les gestionnaires. L’approche du tableau de bord prospectif et de la carte stratégique est un outil efficace dans l’amélioration de notre performance et donne au gestionnaire les outils afin de pouvoir concrètement déterminer « s’il fait bien les choses » et « s’il fait les bonnes choses ».

Dans un même ordre d’idées, du côté des conseils d’administration, une étude de Fortune démontre que la majorité des administrateurs et de la haute direction croient que l’information non financière leur est essentielle afin d’assurer une pérennité de leurs opérations. Toutefois, ces mêmes dirigeants trouvent, pour la plupart, que ce type d’information est inexistante, ou, quand elle est disponible, de faible qualité. (Deloitte, 2004)

Même si les entreprises sont conscientes du risque de mettre l’emphase seulement sur des indicateurs financiers, leurs compétences et leurs connaissances dans la mesure d’indicateurs extra financiers semble inadéquates. Ces entreprises soit n’ont pas, ou ne partagent pas l’information extra financière critique avec leur conseil d’administration. (Deloitte, 2007)

L’approche purement financière de gestion des entreprises n’est plus suffisante pour assurer une rentabilité financière. Les enjeux environnementaux et sociaux liés aux pressions des parties prenantes et à la législation font en sorte que la vision d’une entreprise ne doit plus être celle d’une machine bien huilée mais bien comme une entité vivante évoluant dans un écosystème changeant.

Les systèmes de mesures traditionnels sont généralement axés sur la performance annuelle à court terme en fonction de critères d’évaluation financiers. Ces mesures de la performance ne tiennent pas compte de facteurs intangibles importants comme la valeur de la marque, la satisfaction des clients, la mobilisation des employés, la capacité à innover et la qualité des processus. Les mesures extra financières ont un lien bien plus fondamental avec la vision de l’entreprise. La pénétration d’un nouveau créneau de marché peut constituer, par exemple, un objectif stratégique important qui s’aligne avec la vision, mais en même temps freiner la performance financière à court terme. En associant aux mesures comptables des données extra financières sur la performance et la mise en œuvre des plans stratégiques, les entreprises peuvent propager et communiquer leur vision et inciter les cadres à s’intéresser à la stratégie à long terme et en faire un processus quotidien. (Abdelhaq, 2008) Les facteurs extra financiers ont un impact considérable sur le succès d’une entreprise.(Baetge, 2006)

L’engagement des entreprises envers le développement durable consiste à conjuguer performance et responsabilité. Dès lors, les entreprises doivent mesurer leurs progrès à partir d’une performance globale et systémique incluant, en dehors de la dimension économique, des dimensions sociale et environnementale. (Berland, 2007) Aujourd’hui, la difficulté des entreprises réside dans la mesure des interactions entre les différentes dimensions du développement durable et leur lien avec la performance. Cette notion est centrale en sciences de gestion. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir (Bouquin, 1986 ; Bescos et al.1993 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999 …) et plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en oeuvre par l’entreprise des stratégies de développement durable (Capron et Quairel, 2005). (Berland, 2007)

Les gestionnaires font face à une prolifération des systèmes de gestion. Les normes internationales telles qu’ISO 9000 sur la qualité, ISO 14 000 sur l’environnement, les normes de santé, de sécurité, d’hygiène, les normes de reporting tel que le GRI viennent s’additionnées pour créer une agglomération complexe de systèmes qui tentent de s’associer afin de créer un ensemble cohérent.

Toutefois, l’impact réel de ces outils est faible tel que démontré dans les recherches de l’ IWOe-HSG (Dyllick and Hamschmidt 2000). Cette étude démontre que la durabilité environnementale reste largement séparée des stratégies principales de l’entreprise et de son système de gestion principal qui sont orientés exclusivement vers des indicateurs de performance financière. (Bieker-Dyllick-Gminder-Hockerts, 2001) Devant cette dichotomie, les dirigeants se basent sur leur compréhension intuitive de la performance organisationnelle pour formuler la stratégie. Par conséquent, plusieurs ensembles d’indicateurs opérationnels utilisés par les entreprises n’ont pas de liens identifiés entre eux et avec les résultats financiers. (Boisvert, 2007) Approcher le développement durable par la seule évaluation (rationalité évaluative), en fixant une grille d’indicateurs de développement durable n’a aucun effet si ces indicateurs ne sont pas rattachés à la réflexion stratégique et donc à la hiérarchisation des priorités (rationalité substantive) et à la mise en œuvre concrète des décisions (rationalité procédurale). (Brodhag et coll, 2004)

Ceci nous amène à nous demander qu’elle serait la meilleure méthode afin de répondre à ces enjeux systémiques de la performance globale des entreprises. Devant la panoplie d’outils se développant au nom du développement durable et la foule de consultant en ce domaine, il devient difficile, pour les dirigeants d’entreprise de déterminer la ressource qui lui permettra d’accroître sa performance globale dans un contexte de responsabilité sociétale et de développement durable.

Disruptive innovation or a pathway to strategic sustainability (part 1)

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I’ve been reading a lot lately. My everyday job is change. I need to tell people that what they’ve been doing for the past 20, 30 , 40 years is just not enough anymore… But how can I do that without offending them? (yes I know, politeness, Socrate’s approach of asking questions, etc… but that’s not the point of this post)

The real question is how do I bring « change » to become the next status quo? A paradox you say? Well… kinda, but the idea is there. So I’ve been, reading about change, innovation, continuous improvement, creativity, business developpement and obviously sustainability and CSR. You can read my twitter feed (@simon_robert) if you’re interested. 

That’s how I found the concept of « disruptive innovation ». Here are the basics:

Here’s what Wikipedia says:

A disruptive technology or disruptive innovation is an innovation that disrupts an existing market. The term is used in business and technology literature to describe innovations that improve a product or service in ways that the market does not expect, typically by lowering price or designing for a different set of consumers.

In contrast to « disruptive » innovation, a « sustaining » innovation does not have an effect on existing markets. Sustaining innovations may be either « discontinuous »[1] (i.e. « transformational ») or « continuous » (i.e. « evolutionary »). Transformational innovations are not always disruptive. Although the automobile was a transformational innovation, it was not a disruptive innovation, because early automobiles were expensive luxury items that did not disrupt the market for horse-drawn vehicles. The market for transportation essentially remained intact until the debut of the lower priced Ford Model T in 1908 by making higher speed, motorized transportation available to the masses.[2]

The « founder » of this terms describes it as such on his website:

Disruptive innovation, a term of art coined by Clayton Christensen, describes a process by which a product or service takes root initially in simple applications at the bottom of a market and then relentlessly moves ‘up market’, eventually displacing established competitors. 

Here’s my point: sustainability is to management what the digital camera was to traditionnal films. What we are living, in the management world, is disruptive innovation on a large scale and at a fundamental level.

Here is a quote from a Thesis on the subject by Christian G. Sandström (2010):

Disruptive innovation can therefore be regarded as a business model challenge in the sense that the new value creation and distribution distorts the firm’s surrounding constellation of actors. Firms need to change their network, but struggle to do so since business models transcend their boundaries and they are therefore forced to act under conditions of interdependence.

Sandström also states that organizations must be regarded as open systems. Here is a bit more from this thesis:

Weill and Vitale (2001) argued that there are three important dimensions of a business model: the participants, the relationships and the flows that connect these participants. Other scholars have also pointed out the boundary spanning nature of business models and that this concept addresses how and why value is created and distributed in a network (Akkermans, 2001). Based on the above, it can be concluded that business models are generally concerned with how firms create and appropriate value by interacting with their environment. Hence, value and networks can be thought of as two important components of the business model concept. These two notions are therefore briefly described in the coming two sub-sections.

It is argued that too much focus has been put on performance dimensions rather than value and utility.

If you’re a sustainability « nerd » like myself, I strongly urge you to read this thesis since it talks a lot about change management and the fact that some strategies can be « competence-destroying » and thus increases the resistance from some sectors or employees. Furthermore, it enlarges the boundaries of the organisation to encompass outside stakeholders.

I’ll probably write more on the subject this summer.

 

Brand, marketing and social acceptability

| simon_robert

I’ve been reading a lot lately about brand and marketing. About the foremost reason why CEOs will start CSR or sustainability strategies. They often say that it is an image issue or a marketing issue. I believe they are right but that the level is wrong. We should ask: « why do we NEED a sustainable brand »? The answers could be stakeholder or shareholder approval as a really broad statement. But when you come down to the basis of it, it’s about social or societal acceptability. We should ask questions like « what is our brand », « why should it change », « what are the risks of not changing », « what are the opportunities of changing ». But the most important question in any case would be « how do I change my business to be able to change my brand ». In todays fast moving environment, we need to walk the talk. If you ask your marketing team to start a social acceptability campain but you don’t change anything, you’re in for a boatload of problems. The first hypothesis I make here is that some of your stakeholders find you or your product unnacceptable or else you wouldn’t need this campain. Well if you’re trying to paint yourself blue but you’re really red, your stakeholders could be insulted that you’re trying to convince them that red is blue… And you don’t need someone like me saying that a reputation can be destroyed fairly quickly.
So beware of people selling your business marketing-based societal acceptability campains. Your perceived gains can be high, your risks are gigantic. And even if it works, your stakeholders will eventually see through the fact that you’re still the same old business that hasen’t really taken into account their preoccupations. THEN, you’ll need help. And it’s going to cost you a lot more.