Le pilotage stratégique du développement durable (2e partie)

Voici l’introduction d’un essai universitaire que j’avais produit sur le sujet il y a quelques années :

Devant la forte tendance à l’intégration du développement durable dans les entreprises, les dirigeants sont de plus en plus confrontés à ce concept souvent large pouvant être intégré dans tous les secteurs de leurs organisations. Concept à la formulation simple « un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs », l’application du développement durable peut facilement devenir un cauchemar pour les gestionnaires. Dans cette optique, l’approche de la planification stratégique du développement durable dans les entreprises présente un cadre méthodologique cohérent visant l’opérationnalisation du concept tout en assurant un alignement stratégique performant. La dichotomie entre « faire les choses bien » et « faire les bonnes choses » est une réalité quotidienne pour les gestionnaires. L’approche du tableau de bord prospectif et de la carte stratégique est un outil efficace dans l’amélioration de notre performance et donne au gestionnaire les outils afin de pouvoir concrètement déterminer « s’il fait bien les choses » et « s’il fait les bonnes choses ».

Dans un même ordre d’idées, du côté des conseils d’administration, une étude de Fortune démontre que la majorité des administrateurs et de la haute direction croient que l’information non financière leur est essentielle afin d’assurer une pérennité de leurs opérations. Toutefois, ces mêmes dirigeants trouvent, pour la plupart, que ce type d’information est inexistante, ou, quand elle est disponible, de faible qualité. (Deloitte, 2004)

Même si les entreprises sont conscientes du risque de mettre l’emphase seulement sur des indicateurs financiers, leurs compétences et leurs connaissances dans la mesure d’indicateurs extra financiers semble inadéquates. Ces entreprises soit n’ont pas, ou ne partagent pas l’information extra financière critique avec leur conseil d’administration. (Deloitte, 2007)

L’approche purement financière de gestion des entreprises n’est plus suffisante pour assurer une rentabilité financière. Les enjeux environnementaux et sociaux liés aux pressions des parties prenantes et à la législation font en sorte que la vision d’une entreprise ne doit plus être celle d’une machine bien huilée mais bien comme une entité vivante évoluant dans un écosystème changeant.

Les systèmes de mesures traditionnels sont généralement axés sur la performance annuelle à court terme en fonction de critères d’évaluation financiers. Ces mesures de la performance ne tiennent pas compte de facteurs intangibles importants comme la valeur de la marque, la satisfaction des clients, la mobilisation des employés, la capacité à innover et la qualité des processus. Les mesures extra financières ont un lien bien plus fondamental avec la vision de l’entreprise. La pénétration d’un nouveau créneau de marché peut constituer, par exemple, un objectif stratégique important qui s’aligne avec la vision, mais en même temps freiner la performance financière à court terme. En associant aux mesures comptables des données extra financières sur la performance et la mise en œuvre des plans stratégiques, les entreprises peuvent propager et communiquer leur vision et inciter les cadres à s’intéresser à la stratégie à long terme et en faire un processus quotidien. (Abdelhaq, 2008) Les facteurs extra financiers ont un impact considérable sur le succès d’une entreprise.(Baetge, 2006)

L’engagement des entreprises envers le développement durable consiste à conjuguer performance et responsabilité. Dès lors, les entreprises doivent mesurer leurs progrès à partir d’une performance globale et systémique incluant, en dehors de la dimension économique, des dimensions sociale et environnementale. (Berland, 2007) Aujourd’hui, la difficulté des entreprises réside dans la mesure des interactions entre les différentes dimensions du développement durable et leur lien avec la performance. Cette notion est centrale en sciences de gestion. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir (Bouquin, 1986 ; Bescos et al.1993 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999 …) et plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en oeuvre par l’entreprise des stratégies de développement durable (Capron et Quairel, 2005). (Berland, 2007)

Les gestionnaires font face à une prolifération des systèmes de gestion. Les normes internationales telles qu’ISO 9000 sur la qualité, ISO 14 000 sur l’environnement, les normes de santé, de sécurité, d’hygiène, les normes de reporting tel que le GRI viennent s’additionnées pour créer une agglomération complexe de systèmes qui tentent de s’associer afin de créer un ensemble cohérent.

Toutefois, l’impact réel de ces outils est faible tel que démontré dans les recherches de l’ IWOe-HSG (Dyllick and Hamschmidt 2000). Cette étude démontre que la durabilité environnementale reste largement séparée des stratégies principales de l’entreprise et de son système de gestion principal qui sont orientés exclusivement vers des indicateurs de performance financière. (Bieker-Dyllick-Gminder-Hockerts, 2001) Devant cette dichotomie, les dirigeants se basent sur leur compréhension intuitive de la performance organisationnelle pour formuler la stratégie. Par conséquent, plusieurs ensembles d’indicateurs opérationnels utilisés par les entreprises n’ont pas de liens identifiés entre eux et avec les résultats financiers. (Boisvert, 2007) Approcher le développement durable par la seule évaluation (rationalité évaluative), en fixant une grille d’indicateurs de développement durable n’a aucun effet si ces indicateurs ne sont pas rattachés à la réflexion stratégique et donc à la hiérarchisation des priorités (rationalité substantive) et à la mise en œuvre concrète des décisions (rationalité procédurale). (Brodhag et coll, 2004)

Ceci nous amène à nous demander qu’elle serait la meilleure méthode afin de répondre à ces enjeux systémiques de la performance globale des entreprises. Devant la panoplie d’outils se développant au nom du développement durable et la foule de consultant en ce domaine, il devient difficile, pour les dirigeants d’entreprise de déterminer la ressource qui lui permettra d’accroître sa performance globale dans un contexte de responsabilité sociétale et de développement durable.

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