My World Lottery Summit Presentation

Here is the visual of my presentation Where I also had the chance to learn more about LotteryWest and the US National Council on Problem Gambling.

Note:Prezi is a great presentation software but its compatibility with wordpress is not perfect. Furthermore, it is a flash-based software so to view it correctly on Apple hardware, you should download the Prezi-viewer app.

Les communications responsables… réflexion et sondage

Étant impliqué au Conseil Québécois des Communications pour le Développement durable (www.comdd.org), je reconnais l’importance de l’adaptation du domaine très large des communicateurs dans le projet de société que sont le développement durable et la responsabilité sociétale.

Certains discours que j’ai entendus par le passé parlaient des communications comme le quatrième pilier du développement durable (après le social, l’économique et l’environnement). Je ne suis pas un adepte de l’ajout de piliers au concept. En fait, tous les domaines de pratiques sont importants et doivent jouer un rôle important dans la modification de nos paradigmes de gestion. Évidemment, la communication du concept arrive en premier. Il faut après tout que le sujet ce rende aux parties prenantes.

Dans mes études en communication sociale, j’ai appris que le premier axiome de la communication est: « on ne peut pas ne pas communiquer ». Dans une ère d’accélération des communications et la multiplication des médiums, les organisations qui n’adressent pas les enjeux de responsabilité sociétale communiquent qu’elles ne communiquent pas sur un sujet qui est une tendance lourde dans notre société. Il y a donc urgence d’agir car l’inaction est action selon cet axiome…

Mais où en est le domaine des communications? Mon opinion est que peu de choses concrètes sont faites et que les opportunités sont titanesques. Mais comme on ne peut pas faire du neuf avec du vieux (expression québécoise), on ne peut pas non plus développer des « campagnes responsables » avec les mentalités traditionnelles.

J’ai besoin de votre aide pour approfondir deux sujets:

  1. Quelle est, selon vous, la meilleure « campagne responsable » (interne et externe) qu’une organisation a pu produire? (laissez votre réponse en commentaire)
  2. Le deuxième est comment pouvons-nous accélérer le mouvement des communicateurs pour le développement durable? (voir le sondage)

Les niveaux de maturité en développement durable

(I do not translate every article, if you’re interested in an english version, send me an e-mail)

Lors de ma dernière conférence, j’ai rapidement présenté mon humble modèle de maturité des organisations en développement durable. Bien qu’il ne soit pas infaillible, mon expérience concrète dans de grandes organisations m’a amené à le valider. Il peut être interprété tant au niveau « macro » de l’organisation qu’au niveau « micro » d’une discussion avec un nouvel adepte potentiel.

Rappelez-vous une discussion avec quelqu’un qui ne connait pas le concept…

1. Qu’est-ce que le développement durable?

2. Mais concrètement? As-tu des exemples?

3. Mais comment on intègre ça dans une organisation?

4. Mes outils de gestion ne me permettent pas d’atteindre ce type de résultats… (ie: indicateurs purement financiers…)

5. Mon modèle d’affaires n’est pas structuré de cette façon… (ie: vente d’un maximum de produits vs. relation plus long terme ou location)

L’important dans ce modèle est de reconnaître qu’une démarche de développement durable passe par plusieurs niveaux. En ce sens, il faut considérer que chaque étape nécessite un engagement de l’organisation. Sans cette adhésion, le cynisme s’intègre et on dénature souvent la démarche. Ce qui donne un sentiment de faire du « surplace ». Je vous invite à ré-évaluer votre démarche et à vous demander si vous avez l’engagement de votre organisation à ces différents niveaux.

La méthode des 5 « pourquoi » appliquée au développement durable et à la responsabilité sociétale

Récemment, j’utilisais une méthode de la boîte à outil Lean Six Sigma, les 5 « pourquoi ». Utilisé de façon traditionnelle, cette méthode permet d’analyser un processus afin de trouver la cause fondamentale d’une inefficacité dans ce dernier.

Voici un exemple d’application de la méthode traditionnelle:
Un employé s’est blessé à la main en rattrapant son sac sur un convoyeur en marche.
Pourquoi s’est-il blessé? Car il avait laissé son sac sur un convoyeur.
Pourquoi a-t’il laissé son sac sur le convoyeur? car il n’avait pas d’autre endroit où le mettre.
Pourquoi n’avait-il pas d’autre endroit où le mettre? car il fait rarement du travail dans le secteur et il n’y a pas de méthode de travail
Pourquoi a-t’il du travailler dans ce secteur?

Et la méthode continue jusqu’à ce que l’on trouve l’inefficacité ou l’ineficience du processus. La cause fondamentale. Le « 5 » est à titre indicatif seulement.
Pour ceux qui ont des enfants, la méthode est connue… Par la suite, l’on cherche à ajuster le processus afin de l’optmiser

Mais comment extrapoler cette méthodologie en responsabilité sociétale? Premièrement, je vous invite à visionner la conférence suivante (18minutes):

TEDTalks Simon Sinek-How great leaders inspire action – Simon Sinek (2009) from Roofcamp on Vimeo.

Je vous invite à faire circuler cette vidéo dans vos équipes. Elle est très bien fait. Sinek a également un blog et il vient de publier un livre sur le sujet de cette conférence.

Maintenant, comment transférer cette méthodologie dans une démarche de développement durable? Idéalement, l’idée est de vouloir avoir une approche stratégique et même, de s’inscrire dans le processus de planification stratégique de votre organisation. Car les causes des stratégies, ou les enjeux, sont souvent mal identifiés. Ce qui amène des problèmes d’alignement de la stratégie dans les opérations.

Par exemple:
Votre organisation veut faire une campagne web d’acceptabilité sociale. Web 2.0, chaîne youtube, twitter, approche virale, etc…
C’est très louable! Maintenant, demandez-leur « Pourquoi? et demandez-le à deux niveaux, pourquoi une campagne web? et pourquoi une campagne sur l’acceptabilité sociale?
De ces deux tangeantes, l’une technique et l’autre stratégique, vous pouvez approfondir la réflexion. Continuons avec la question stratégique…
Pourquoi devons-nous faire une campagne sur l’acceptabilité sociale? Nous voulons améliorer notre image de marque. (j’oserais demander: sommes-nous innacceptable?)
Pourquoi voulons-nous améliorer notre image de marque? les sondages ne nous donne pas la place que nous méritons.
Pourquoi les sondages nous font-ils ressortir de la sorte? Ils ne nous connaissent pas assez.
Pourquoi ne nous connaissent-ils pas assez? Nous ne leur parlons pas.
Pourquoi ne leur parlons-nous pas? Je ne sais pas…

Bref, l’idée est d’approfondir la réflexion et de clarifier l’enjeu. Par la suite, cette réflexion nous permettra de mettre en place une stratégie optimale basée sur les besoins réels de notre organisation mais aussi de nos parties prenantes.

Bien sur, cette méthode est linéaire, mais elle doit être utilisée dans un contexte matricielle. Dans l’exemple, j’aurais pu développer une arborescence des pourquoi à plusieurs niveaux. Si vous utilisez cette méthode, je vous conseille d’expliquer aux intervenants le « pourquoi » de la méthode. Sinon, ils vous prendront pour un enfant de cinq ans…

Une équation pour l’évolution et la responsabilité sociétale et le développement durable

L’innovation et l’évolution sont des éléments indissociable du développement durable et de la responsabilité sociétale. Évidemment, comme le développement durable ne peut s’inscrire que dans une démarche d’amélioration continue, nous devons connaître et maîtriser les paramêtres de l’innovation et de l’évolution de notre organisation. Cette courte « équation » soulève mes réflexions à ce sujet. (merci à Yves Fortin pour l’ajout de l’exposant relatif aux crises qui touchent les organisations et accélèrent l’évolution)

La chaine d’approvisionnement versus la chaine de valeur

Depuis un certain temps, j’utilise le terme « chaine de valeur ». Pour mes lecteurs assidus, vous l’avez vu dans certains de mes articles précédents. J’ai récemment réalisé qu’une confusion existe entre la terminologie de la chaîne de valeur et celle de la chaîne d’approvisionnement. Ce bref texte vous présente donc la distinction entre ces deux approches. J’ouvre une parenthèse en faisant aussi la distinction entre ces éléments et l’approche de cycle de vie. Je ne couvrirai pas cette distinction dans ce texte mais si vous avez des éléments à ajouter, je vous invite à laisser un commentaire.

La chaine d’approvisionnement

Sur le site web du Comité canadien des compétences en logistiques, on trouve la définition suivante de la gestion de la chaîne d’approvisionnement emprunté au Council of Supply Chain Management Professionals :

« La gestion de la chaîne d’approvisionnement comprend la planification et la gestion de toutes les activités d’approvisionnement, de sourçage et de conversion, ainsi que toutes les activités de gestion de la logistique. Elle inclut également, cela est important, la coordination et la collaboration avec des partenaires. Il peut s’agir de fournisseurs, de fournisseurs de services de tierce partie, d’intermédiaires et de clients. Fondamentalement, la gestion de la chaîne d’approvisionnement intègre la gestion de l’approvisionnement et de la demande dans, et entre, les entreprises.

La gestion de la chaîne d’approvisionnement est une fonction intégrante qui a comme responsabilité primaire d’établir un lien entre les fonctions principales des entreprises et les procédés opérationnels dans, et entre, les entreprises selon un modèle d’affaires cohérent et de haute performance. Cela inclut toutes les activités de gestion de la logistique mentionnées plus haut, les opérations manufacturières et la direction de la coordination des procédés et des activités, dans, et entre, la commercialisation, la vente, la conception du produit, le financement et la technologie de l’information. »

La chaine de valeur

Si cette terminologie vous semble récente, c’est que son auteur, Michael Porter, qui la publia en 1995 a réutilisé ce terme de « valeur » dans son nouveau modèle « creating shared value » récemment dans le Harvard Business review. La chaine de valeur est donc un concept qui existe depuis un certain temps. Le postulat de cette approche est de passer d’une approche « push », soit la chaîne d’approvisionnement, à une approche « pull » basée sur la valeur propre à la clientèle de l’organisation. En bref, dans cette approche, les processus d’une organisation doivent être étudiés dans leur ensemble pour déterminer ceux qui amène de la valeur pour l’organisation. La chaîne est donc basée sur les besoins des clients (j’aime bien penser « des parties prenantes ») et non sur les possibilités de production. J’aime à penser que cette approche facilite aussi l’innovation radicale versus l’innovation graduelle (ou « incremental innovation vs. radical innovation) considérant son approche client et besoins.

Voici donc une brève distinction de ces deux approches. Il va sans dire que l’étude de la chaîne d’approvisionnement est importante, mais quand on regarde le modèle d’affaires d’une organisation afin de le transformer en organisation davantage responsable, l’approche de la chaîne de valeur est beaucoup plus prometteuse.

Je vous invite à consulter le blogue d’un chercheur de l’université Kent pour de l’information sur la chaîne de valeur: http://blogs.kent.ac.uk/value-chain-thinking/

The quest for value creation

In my incessant research on sustainability and CSR, the latest trend started by none other than Mickael Porter in his Harvard Business Review article and his copyrighted term « Creating Shared Value » is certainly it.

In my own practice, I’ve encoutered this notion again and again. Not the short term monetary value but the long term societal value creation. Environmentaly some would say « to have a net positive impact on biodiversity », other would go for a positive carbon footprint (or negative depending on how you see things). What I’m considering at the moment is how can we calculate our « Net Positive Impact on Society »? An article I once read asked: « where are the values in value chains »?

Here are a few statements to further our reflexion on the subject:

Know thou environment

I’ve often been asked to share my thoughts on the strategic management of sustainability initiatives. Before presenting the many amazing tools that can be used to do so, I take the time to explain the paradigm shift in management. Historically, enterprises where managed as black boxes in which you would inject an input, money, and through transformation, you would get outputs, usually more money and, oftentimes, a lot of refuse. Nowadays, enterprises should be though of as living entities trying to survive in a complicated environment. Thus managers need to know their environment to grow, to protect themselves and to improve on their environment so their output, still money, grows on a long term basis. You can also read my post on disruptive innovation.

Know thouself

This seems like a pretty standard statement but I can tell you that it’s often more complicated than your environment. I often ask managers of different functions what their corporate strategy is in their field, and I’m talking here of a global communication, HR, environment, safety, communication, etc. strategies. More often than not, the answer is a blank stare or something made up on the spot by that person (by that, I’m mean that it exists only in their head). For the wise, they answer with something thoughtful. I then ask, how does your strategy create value with the strategies of the other departments of your organisation? More blank stares and a very few have thought about it.

When I say, know your environment in a Shakespearian way, it’s because most of us THINK that we know our business but lets not fool ourselves. So gear up, dig deep and start to know your business. It’s the first building block to sustainability.

Learn to know others

If you thought knowing yourself would be enough, you haven’t heard the term « stakeholder relations » yet. To put it simply and build on the ecosystem metaphor, you need to know which animal is going to help you, those that are sometimes useful, those that you have to be wary of and those that are gonna eat you if you’re not careful. But first, identify the ones who make an existance in your ecosystem. Too often do we waste time working on entities outside of our environment.

Learn to think in a « everybody wins » way

That’s one of the hardest statement since it doesn’t require getting information but actually learning a new way of thinking. The good thing about it is that if you achieve this, you’ll feel GREAT since you’ll be doing good and people will be grateful. Instead of the « what’s in it for me », you have to think « what’s in it for us ». It goes toward long term prosperity and risk management. In our current culture, if you externalize your costs environementaly, socially or economically, you’ll eventually have to pay this back, either in the media, in a lawsuit, or by shareholders fleing your brand. These liabilities need to be managed. Creating win-win environments is a proven method.

Manage this value creation

When I said that changing the way you think was hard, managing this new perspective is even harder. Why you ask? Well, the main difficulty is that NOT EVERYONE THINK IN A VALUE CREATION WAY. A lot of corporations and managers still strive on the « what’s in it for me method », not caring about the liabilities they create and thus, having the Sword of Damocles dangling over their heads without knowing it. Change management is key for sustainability management. Learning to deal with managers who don’t understand the way you think is key to innovation in this field.

To keep this simple, one way to manage value creation is in my Strategic map of societal responsibility.

Carte stratégique de responsabilité sociétale

J’utilise le modèle de carte stratégique de Kaplan & Norton lors de mes planifications. La force de cet outil est dans la reconnaissance des relations de causes à effets entre les différentes stratégies qui composent notre organisation.

J’ai synthétisé mon modèle dans le schéma suivant:

Les quatres perspective démontre que des employés formés, informés et mobilisés entraînent une efficacité et une efficience des processus, qui, en retour, satisfait les clients ET et les parties prenantes pour finalement créer de la valeur pour l’organisation et sa collectivité.

Fortune ressortait, il y a quelques années, la statistique qu’environs 10% des stratégies sont mises en place avec le succès espéré.  La formulation d’un tel schéma est simple, sa mise en place est un tout autre défi. Les raisons de ce résultat étaient présentées en trois temps: Les gestionnaires n’arrivent pas à décrire leurs stratégies, il ne gère pas leurs stratégies et ils ne font pas de la gestion de la stratégie une compétence clé.

Maintenant, si vous êtes prêts et que vous pensez avoir compris, êtes-vous capable de répondre aux questions suivantes?

  • Êtes-vous en mesure de décrire l’ensemble de vos stratégies? Simplement?
  • Est-ce que vos indicateurs mesures l’efficience de ces stratégies?
  • Êtes-vous en mesure de contrôler le résultat de ces stratégies? Ou est-ce hors de votre contrôle?
  • Y-at’il des liens de cause à effet entre vos stratégies? ou avec celles des autres départements de votre organisation? (comme la formation ou les communications)
  • Avez-vous créé des synergies entre vos stratégies? ou celles de vos collègues?

 Mais avant tout, êtes-vous en mesure de décrire quels sont les enjeux qui justifient les ressources associés à vos stratégies et les parties prenantes visées par cette dernière ?